- Quando si affrontano decisioni difficili come leader, è necessario ottenere input da quante più persone possibile per comprendere tutte le opportunità e i rischi.
- Dovresti anche pensare in anticipo a potenziali scenari per situazioni difficili: di quali consigli o conoscenze potresti aver bisogno se il peggio arriva al peggio?
- Ecco 5 cose che puoi fare quando ogni decisione sembra difficile.
Patagonia, il marchio di abbigliamento sportivo, ha fatto notizia quest’estate quando il suo fondatore e CEO Yvon Chouinard ha annunciato la sua intenzione di cedere effettivamente l’attività multimiliardaria invece di venderla.
Il signor Chouinard, un noto imprenditore “riluttante”, ha dettagliato la sua decisione a una stampa e ai media sbalorditi: Patagonia doveva essere ceduta a un fondo senza scopo di lucro, l’Holdfast Collective, e i suoi profitti sarebbero stati incanalati esclusivamente negli sforzi per combattere la crisi climatica .
Sebbene la decisione di “fare uno scopo” invece di “diventare pubblica” sia stata annunciata da molti come la definizione di un nuovo standard nella cittadinanza aziendale, non è stato ancora facile da prendere per il signor Chouinard. Patagonia ha esplorato ogni opzione, dice, inclusa la vendita privata dell’azienda, una decisione che correva il rischio che i nuovi proprietari non condividessero i suoi valori o la sua visione per l’ambiente. In un comunicato pubblicato sul sito della Patagonia, scrive: “Un’altra strada è stata quella di rendere pubblica l’azienda. Che disastro sarebbe stato. Anche le società pubbliche con buone intenzioni sono sottoposte a troppa pressione per creare guadagni a breve termine a scapito della vitalità e della responsabilità a lungo termine. A dire il vero, non c’erano buone opzioni disponibili. Quindi, abbiamo creato il nostro “.
Se hai guidato un’organizzazione, una funzione o un team, probabilmente avrai familiarità con il dilemma che ha dovuto affrontare la leadership di Patagonia. Ci sono momenti e situazioni, spesso situazioni di crisi, in cui la posta in gioco è incredibilmente alta e nessuna delle scelte davanti a te sembra buona. Qualunque decisione prenderai, ci saranno compromessi da negoziare, rischi da navigare; e tutti gli occhi saranno puntati su di te come la persona la cui responsabilità è trovare la via da seguire. Allora cosa fai? Come puoi fare come ha fatto il signor Chouinard e creare la tua soluzione?
“Sono abbastanza aperto come leader da cercare e fidarmi del contributo di altre persone e affidarmi alla loro esperienza ove necessario? Se la risposta a questa domanda è no, allora chiediti perché no”.
C’è un indizio, forse, nella frase “abbiamo creato il nostro”. E in particolare nell’uso del pronome “ noi ”.
Quando devi affrontare decisioni difficili come leader, e soprattutto in una crisi, avrai bisogno di altre persone e molte di loro. Le situazioni complesse sono difficili da comprendere solo per te. È difficile vedere tutti i contorni, tutte le eventualità le opportunità così come i rischi senza avere più occhi possibili sul problema. Ciò è dovuto al modo in cui siamo cablati come esseri umani. Tutti noi siamo inclini, come individui, a pregiudizi nascosti o trappole cognitive che rendono fin troppo facile minimizzare i rischi, fare supposizioni sbagliate o rimanere bloccati nelle erbacce perseguendo una linea d’azione quando abbiamo davvero bisogno di fare perno e provare un nuovo approccio. E quando c’è molto in gioco, quando tutto dipende dalle tue decisioni, devi davvero guardarti da questo tipo di pensiero per vedere il quadro più ampio possibile.
La maggior parte di noi ha avuto esperienze vissute recenti di processo decisionale in una crisi. Durante la pandemia, probabilmente avrai affrontato scelte difficili nella tua vita personale o nella tua carriera.
Per me, affrontare tutto questo è stato reso incommensurabilmente più fattibile ascoltando gli altri.
Significava andare oltre il gruppo dirigente senior per chiedere consiglio a quelle persone sul campo: la più ampia comunità di direttori di programma, docenti, studenti e altri. Significava invitare quelle persone nella stanza, trovare le tattiche tutti potevano avere voce e fare domande. Significava anche ascoltare di proposito e incanalare quell’apprendimento nelle decisioni che io e il mio team di crisi abbiamo preso.
“Quando devi affrontare decisioni difficili come leader, e soprattutto in una crisi, avrai bisogno di altre persone e molte di loro”.
Cinque cose che puoi fare quando ogni decisione sembra sbagliata
Nella prossima crisi, tuttavia, e ogni volta che si manifesterà, dovrai prendere decisioni critiche sotto pressione. C’è molto che puoi fare ora, per essere preparato in anticipo.
Inizia ponendoti alcune domande serie, tra cui: sono abbastanza aperto come leader da cercare e fidarmi del contributo di altre persone e affidarmi alla loro esperienza ove necessario? Se la risposta a questa domanda è no, allora chiediti perché no. Pensa anche a quali tipi di situazioni di crisi potresti dover affrontare. Esegui una pianificazione dello scenario, scansiona il tuo ambiente e pensa a quali consigli o conoscenze potresti aver bisogno se il peggio dovesse arrivare al peggio; e dove potresti trovare quell’esperienza all’interno della tua organizzazione o oltre.
Quando, e non se, la prossima crisi arriverà, ti consiglio di fare le seguenti cinque cose per ottimizzare il tuo processo decisionale e trovare le migliori soluzioni possibili.
1. Articola e comunica il problema in modo onesto e aperto con il tuo team e la tua organizzazione in modo che tutti abbiano uno scopo e una fiducia condivisi.
2. Assicurati che le informazioni fluiscano liberamente nell’organizzazione in più direzioni e chiedi di ascoltare le persone con gli stivali per terra e gli occhi puntati sul problema, anche se non fanno parte del tuo team dirigenziale senior.
3. Insistere e modellare una cultura di ideazione, sperimentazione e collaborazione in cui ogni idea è benvenuta e il fallimento è sia atteso che tollerato.
4. Abbraccia e utilizza la vera esperienza ovunque la trovi nella tua organizzazione e nel tuo più ampio ecosistema di parti interessate.
5. Fornisci al tuo team l’autonomia per fare un passo avanti, per eseguire decisioni rapidamente e per ruotare, improvvisare o cambiare rotta man mano che la situazione cambia.
