1. Riconoscere il lato emotivo della trasformazione digitale
La trasformazione digitale può essere sconcertante ed estenuante sia per i leader che per i dipendenti. Le tecnologie digitali emergenti stanno sconvolgendo tutto, dalle catene di approvvigionamento e produzione alla vendita e distribuzione, mentre le aziende combattono per creare esperienze cliente end-to-end differenziate in un’economia dinamica spietata. Come ha affermato un dirigente, in un mondo iperconnesso, i concorrenti possono “apparire da qualsiasi luogo e ovunque”.
Con le crescenti aspettative dei clienti e delle altre parti interessate, nessuna azienda può permettersi di restare ferma. Ora più che mai, devono occuparsi costantemente sia dei profitti che dei profitti lanciando costantemente nuovi prodotti, servizi ed esperienze. I leader dei modelli di business SaaS (software-as-a-service), ad esempio, hanno descritto come la fornitura ai prezzi e al ritmo richiesti oggi abbia richiesto loro di reinventare i propri processi e sistemi di talento.
Abbracciare la sperimentazione e gli inevitabili passi falsi e fallimenti inerenti al processo di innovazione è francamente snervante per i leader e i loro team. L’innovazione radicale richiede coraggio e persino gli operatori storici digitali fanno fatica a effettuare gli investimenti necessari a lungo termine quando i loro investitori si concentrano su metriche a breve termine, affermano i partecipanti.
Allo stesso tempo, le aziende devono fornire valore rapidamente. Stanno tagliando i costi attraverso l’automazione e la maggior parte delle persone con cui abbiamo parlato riferisce di operare in condizioni snelle che rendono difficile per i leader e i loro dipendenti assumersi i rischi richiesti per l’innovazione. Sfortunatamente, secondo il nostro sondaggio, solo il 5% dei dirigenti considera l’esperienza dei dipendenti una delle due priorità principali. Coloro che lo hanno fatto, tuttavia, hanno riportato progressi maggiori e più rapidi nel loro percorso di trasformazione digitale.
2. Allineati attorno a una narrativa incentrata sul cliente
La visione e la strategia contano, ma senza un senso di scopo condiviso, i dipendenti non sono disposti a fare il duro lavoro necessario per costruire un’organizzazione digitalmente matura. I dipendenti non solo vogliono sapere dove stanno andando, ma anche perché ci stanno andando. Abbiamo sentito più e più volte che troppo spesso i leader trascurano di collegare i punti tra chi sono, chi servono e come la tecnologia digitale li aiuterà a raggiungere i risultati.
Il senso di identità collettiva mantiene i dipendenti allineati e impegnati a lavorare nei nuovi modi richiesti loro nell’era digitale. Senza di esso, i dipendenti, in particolare i Millennial e i talenti della Generazione Z, non trovano significativo il loro lavoro. Non sviluppano il senso di appartenenza di cui hanno bisogno per collaborare e fornire soluzioni innovative ai clienti. Un senso di scopo condiviso ancora l’organizzazione mentre i suoi leader distribuiscono l’autorità e delegano il processo decisionale.
Troppo spesso i leader si limitano a comunicare come la trasformazione digitale migliorerà le prestazioni dell’azienda. Invece, devono sviluppare una narrazione, una storia incentrata sull’uomo, su come la trasformazione digitale migliorerà la vita o i mezzi di sussistenza dei loro clienti e delle altre parti interessate. Come ha affermato un dirigente, “Dobbiamo spiegare in che modo le risorse digitali ci aiuteranno a diventare un’impresa sostenibile, redditizia e una forza positiva nella società in generale”. L’attenzione allo scopo durante una trasformazione digitale aiuta a contrastare il breve termine e incoraggia la sicurezza psicologica necessaria per coltivare una mentalità di crescita tra i dipendenti.
Per alimentare quel senso di scopo condiviso, così come il pensiero incentrato sul cliente, i partecipanti hanno descritto come hanno inviato team interfunzionali o interlivello per osservare i clienti che utilizzano i loro prodotti e servizi. Altri hanno parlato dei vantaggi della gestione di laboratori di pensiero progettuale con i clienti per incubare nuove offerte. Questi approcci hanno aiutato i dipendenti di tutta l’organizzazione a sviluppare una comprensione condivisa del percorso del cliente. Come hanno spiegato i leader, le organizzazioni incentrate sul cliente sviluppano soluzioni per soddisfare le esigenze e i desideri in continua evoluzione dei clienti, anziché limitarsi a vendere i prodotti e le soluzioni esistenti.
3. Costruisci una cultura basata sui dati migliorando le competenze dei talenti
Meno della metà degli intervistati ha riferito che le loro organizzazioni avevano il talento giusto per competere nell’era digitale. I partecipanti hanno descritto la proliferazione di “posizioni digitali” nelle loro aziende, da Digital Project Manager o Digital Director a Chief Transformation Officer o Chief Innovation Officer. In una tavola rotonda, i partecipanti hanno previsto che, nel tempo, più leader senior avrebbero avuto un background tecnico. Un dirigente dei media ha predetto che in cinque anni gli ingegneri sarebbero diventati un terzo della forza lavoro della sua azienda.
Oggi, la trasformazione digitale richiede il miglioramento delle competenze di tutti i dipendenti in modo che possano sfruttare strumenti e dati digitali. Tuttavia, i partecipanti hanno sottolineato che i dirigenti devono prima comprendere le diverse generazioni della forza lavoro:
- i nativi digitali, cresciuti con gli strumenti digitali;
- immigrati digitali, aperti all’apprendimento e al cambiamento; e
- rifugiati digitali, che evitano gli strumenti digitali che considerano inquietanti e spaventosi.
Sebbene non tutti debbano essere in grado di codificare o comprendere le dinamiche alla base dell’intelligenza artificiale (AI), i partecipanti affermano che quasi tutti i dipendenti hanno bisogno di una “comprensione e comodità di base” nel lavorare con i dati, il suo potenziale e i suoi limiti. Gli specialisti digitali in un’organizzazione dovrebbero implementare strumenti digitali di facile utilizzo per aiutare a livellare il campo di gioco per coloro che hanno meno familiarità con loro. Per alcune aziende, gli strumenti di visualizzazione sono stati fondamentali per convincere tutti (anche quelli che temono i numeri e la matematica) a utilizzare i dati per informare le proprie decisioni e azioni. Sfortunatamente, il consenso tra i partecipanti è stato che troppo spesso le trasformazioni digitali non dedicano abbastanza tempo e risorse allo sviluppo delle mentalità e delle capacità di cui tutti i dipendenti hanno bisogno.
“I DATI, COME TUTTE LE INFORMAZIONI, SONO POTERE E NON TUTTI ACCETTERANNO PRONTAMENTE QUESTA TRANSIZIONE”.
I dirigenti della tavola rotonda hanno affermato che i dirigenti senior tendono ad essere immigrati digitali nella migliore delle ipotesi nella maggior parte delle aziende affermate. Pur concordando sul fatto che i leader avevano urgente bisogno di ampliare le proprie conoscenze, non erano d’accordo su cosa significhi l’alfabetizzazione digitale. Alcuni hanno sostenuto che i leader dovrebbero comprendere a fondo l’analisi dei dati e l’intelligenza artificiale e persino imparare a programmare. La maggior parte ha sostenuto, tuttavia, che ciò che conta davvero è la capacità di un leader di collaborare e imparare dagli specialisti digitali dei propri team.
Per aumentare l’alfabetizzazione digitale, alcune aziende stanno utilizzando programmi di mentoring inverso, con Millennials e Gen Z’ers che istruiscono i più anziani (a causa dell’età o della posizione) sul potenziale degli strumenti digitali per creare valore. Un partecipante in Cina ha descritto come “ventenni” si sono uniti alle riunioni dei dirigenti per condividere le loro prospettive sulle opportunità e le sfide dei vari progetti digitali in esame.
4. Gestisci le dinamiche di potere associate ai dati
Come abbiamo sostenuto in precedenza, le aziende non dovrebbero aspirare a creare una cultura basata sui dati, ma piuttosto informata sui dati. I dati non dovrebbero essere pubblicizzati come sostituti della competenza o dell’esperienza. Invece, dovrebbe consentire ai dipendenti di mettere in discussione lo status quo dell’organizzazione, utilizzando gli insight dei dati piuttosto che il senno di poi o l’esperienza passata.
È importante ricordare che i dati, come tutte le informazioni, sono potere e non tutti accetteranno prontamente questa transizione. Gli esperti e i leader funzionali possono opporre resistenza al cambiamento, soprattutto se i dati mettono in discussione presupposti profondamente radicati basati sull’esperienza o sulla competenza o rivelano realtà spiacevoli sulle esperienze dei clienti o dei dipendenti. Alcuni potrebbero considerare disumanizzante l’uso dell’intelligenza artificiale nelle “decisioni delle persone”. Ancora una volta, i leader dovrebbero prepararsi a gestire le emozioni associate all’imparare a utilizzare i dati per prendere decisioni migliori e più rapide. Senza un senso di scopo condiviso e la relativa sicurezza psicologica, i partecipanti affermano che i dipendenti probabilmente rifiuteranno i dati invece di incorporarli nelle pratiche quotidiane nelle loro organizzazioni.
È anche imperativo che i membri del team rappresentino la diversità di pensiero e alcuni partecipanti hanno sostenuto la diversità demografica. Abbiamo tutti imparato ad apprezzare il modo in cui gli algoritmi possono portare a pregiudizi involontari che danneggiano determinati dipendenti e clienti e la reputazione dell’azienda (una storia di pregiudizio può diventare virale sui social media in pochi minuti).
5. Progettazione per la risoluzione dei problemi inclusiva e agile
Man mano che diventano più anziani, i dirigenti spesso hanno meno contatti con coloro che sono in prima linea nelle loro organizzazioni e, di conseguenza, con i loro clienti. I leader devono essere consapevoli di questi punti ciechi e consentire ai propri dipendenti, compresi quelli più vicini all’esperienza del cliente, di assumersi la responsabilità dei problemi dei clienti e innovare per loro conto.
Man mano che i leader sviluppano e ripetono la loro strategia per dove stanno andando e come ci arriveranno, hanno bisogno di circondarsi di persone che abbiano le dita sul polso dell’organizzazione. I loro consulenti devono monitorare da vicino i cambiamenti nell’ambiente competitivo. I leader devono raccogliere attivamente feedback e idee da dipendenti, clienti, fornitori e autorità di regolamentazione. Devono individuare anche i segnali di cambiamento più deboli in modo che le loro aziende possano plasmare in modo proattivo il loro futuro.
I partecipanti riconoscono che non esiste un design organizzativo perfetto. Tuttavia, per quanto possibile, raccomandano di progettare organizzazioni che rispecchino l’esperienza end-to-end del cliente in modo che i dipendenti risolvano i problemi “attraverso gli occhi del cliente”. Questa struttura tende a supportare un punto di vista aziendale, la collaborazione tra funzioni, livelli o aree geografiche e un processo decisionale più decentralizzato e più vicino al cliente.
Detto questo, i partecipanti affermano che stanno impiegando più team focalizzati sui problemi ad hoc come sovrapposizioni alle loro strutture organizzative più permanenti. Questi team includono quasi sempre persone con competenze e prospettive diverse, un ingrediente fondamentale per il pensiero innovativo. Lo svantaggio di questo approccio ad hoc è che può aggiungere complessità e rallentare il processo decisionale, proprio quando la velocità è essenziale. Quando si istituiscono questi team, la chiarezza sui diritti decisionali e sulla logica delle decisioni è fondamentale: chi dovrebbe essere consultato prima di prendere decisioni; quali decisioni possono prendere; cosa dovrebbe essere intensificato.
6. Incoraggiare una prospettiva ecosistemica esterna e collaborativa
La trasformazione digitale richiede un apprendimento individuale e collettivo continuo. Il 44% degli intervistati considera l’apprendimento continuo la chiave del successo nell’era digitale. Per aiutare i dipendenti a vedere le possibilità di un futuro digitale, i partecipanti hanno orchestrato visite a centri di innovazione (come la Silicon Valley) e opportunità di interagire con persone di altri settori (ad esempio presso laboratori di innovazione o acceleratori aziendali). I partecipanti sostengono che una prospettiva dall’esterno può infondere la creatività e la curiosità richieste dalla trasformazione digitale.
“I LEADER DEVONO ESSERE EMPATICI RIGUARDO ALLO STRESS CHE I DIPENDENTI PROVANO MENTRE AFFRONTANO LA COMPLESSITÀ E IL CAMBIAMENTO CHE DERIVANO DALLA TRASFORMAZIONE DIGITALE”.
Inoltre, le aziende non possono più fare da sole, data la velocità e le capacità necessarie per competere. I leader devono stringere nuove partnership con i principali attori dei loro ecosistemi, comprese le aziende private, il governo e talvolta le organizzazioni non profit. I concorrenti stanno persino diventando partner; per rimanere all’avanguardia, le aziende stanno affidando attività essenziali ma non fondamentali come il cloud storage a organizzazioni con cui competono in altri domini. La pandemia ha ricordato a tutti noi le nostre interdipendenze tra i settori. Senza infrastrutture di base – sistemi sanitari pubblici, larghezza di banda Internet adeguata, assistenza all’infanzia – le aziende non possono funzionare. I concorrenti si sono ritrovati a riunirsi per assicurarsi che i fornitori condivisi sopravvivano a questi tempi di turbolenze senza precedenti.
7. Salvaguardare l’etica e adottare un approccio proattivo alla governance e alla conformità
Tre quarti degli intervistati affermano che le loro organizzazioni hanno dimostrato una governance etica dei dati “spesso” o “sempre”, un numero che sembra incoerente con ciò che abbiamo sentito nelle nostre tavole rotonde. I partecipanti affermano che c’è ancora molto lavoro da fare per incorporare il giudizio etico in tutta un’organizzazione e prepararsi ai dilemmi all’orizzonte. Mentre molte aziende hanno fissato parametri per l’utilizzo dei dati dei clienti, che dire delle regole relative ai dati dei dipendenti? Le aziende dovranno affrontare queste domande.
Solo il 18% dei partecipanti al sondaggio ha ritenuto la governance etica fondamentale per il successo. Tuttavia, quel 18% era anche significativamente più avanti nel processo di trasformazione digitale rispetto a coloro che hanno dichiarato il contrario. Alcuni partecipanti alla tavola rotonda hanno aggiunto un “ufficio di etica” o difensore civico per fornire supervisione sulle politiche e pratiche etiche e per giudicare complesse sfide etiche, coinvolgendo consulenti esterni, se necessario.
I partecipanti stanno cercando di stare al passo con le nuove normative e, se del caso, contribuire a modellarle (con l’aiuto di organizzazioni no-profit più che con il tradizionale lobbying). Nel mondo digitale, i leader devono rimanere informati sugli standard di conformità nascenti e in rapida evoluzione, a livello globale e locale, mentre prendono decisioni di investimento.
In definitiva, i leader devono articolare i valori ei principi che dovrebbero guidare il modo in cui i dipendenti risolvono inevitabili questioni etiche e creano processi e abitudini che rafforzano le azioni desiderate. Queste pratiche dovrebbero fornire la bussola e le linee guida per il processo decisionale etico, andando oltre il “non nuocere”. Man mano che i progressi tecnologici aprono nuovi casi d’uso precedentemente inimmaginabili, i leader devono essere preparati a porre e rispondere alla domanda: “Solo perché possiamo fare qualcosa, dovremmo?” Per quanto riguarda l’uso dei dati, i leader devono essere rigorosi nell’incoraggiare i dipendenti a chiedere: “Quali aspettative sono state poste ai dipendenti o ai clienti quando abbiamo raccolto i loro dati?” “Come mi sentirei personalmente se i miei dati venissero usati in quel modo?”
La trasformazione digitale riguarda più le persone che la tecnologia
Mentre questi sette principi potrebbero sembrare ovvi per alcuni, abbiamo scoperto che poche aziende li hanno completamente interiorizzati. La vera adozione richiede convinzione ai vertici dell’organigramma e uno spirito di determinazione che permea ogni livello sottostante. E il vero successo verrà dai dettagli: come l’azienda intreccia questi concetti nel suo DNA aziendale e nelle operazioni quotidiane.
Dopotutto, le aziende che cercano di trasformare digitalmente devono cambiare il cuore dei dipendenti (perché svolgono il proprio lavoro), la testa (come vedono il proprio lavoro) e le mani (come svolgono il proprio lavoro). Non c’è da meravigliarsi che leader e dipendenti si sentano spesso sopraffatti dagli adattamenti richiesti loro individualmente e collettivamente nell’era digitale. I leader devono essere empatici riguardo allo stress che i dipendenti provano mentre affrontano la complessità e il cambiamento che derivano dalla trasformazione digitale. Col tempo, l’opportunità di raggiungere uno scopo condiviso aiuta ad allineare e motivare le persone.
Navigare nell’arduo viaggio della trasformazione digitale richiede determinate mentalità e comportamenti da parte dei leader diversi da quelli richiesti in passato. La puntata finale di questa serie esaminerà come i leader devono cambiare se le loro aziende devono raggiungere la maturità digitale ed essere una forza positiva per clienti, dipendenti e società.
TRADOTTO DA : https://hbswk.hbs.edu/item/leading-in-the-digital-era-a-new-roadmap-for-success
